鑫苑能够成功地被美国资本接纳，很大程度上得益于“零库存”商业模式。鑫苑对“零库存”商业模式的简单描述是：不存地，不存房子，快速销售，快速回收资金，缩短开发周期。这种模式最直接的好处是快速获利、占用资金少、能规避单一项目开发周期长可能遭遇的政策风险。

　　在2008博鳌房地产论坛上，鑫苑董事长张勇谈到：“鑫苑上市不完全是以净资产收益法来核算企业价值，更多是看未来的成长性，未来的成长性更多是看商业模式。”张勇认为，所谓商业模式就是说一个企业内部的竞争能力或盈利能力，关心内部的盈利。鑫苑的资金周转率是其他可比公司的两倍以上，属于典型的高成长地产企业。《中国经营报》评价道，从这个特点看，鑫苑并非一味强调规模，而是以运营速度制胜的“快公司”。

　　“快公司”管理需求

　　近年来，随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化。2005年的“国八条”、2006年的“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，使得开发环境要求越来越高、项目成本不断上升。面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，房地产企业迫切需要解决规模化、集团化、民营化、差异化、品牌化、战略化、上市化以及网络化等重大方向性课题。

　　对于鑫苑此类高成长的企业而言，随着集团的快速扩张，在外地陆续设立分公司，同时公司在美国上市，对规范化管理要求很高，而集团管理半径与纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加，对企业管理提出了更大的挑战。透过诸多表象的背后，鑫苑开始系统性地思考以下命题：

　　企业如何实现持续的盈利能力?

　　如何快速复制成功项目，工厂化运作?

　　如何打通总部、区域及项目公司之间管理链条?

　　在规模扩张中如何控制集团资金风险?

　　如何提升企业与规划、施工、银行、客户的协同效率?

　　鑫苑认为，在现代企业管理过程中，信息化已经成为房地产企业规模扩张中重要的管理支撑点。随着项目的迅速增多和公司规模的增大，信息化能够规范制度的执行和优化流程管理，协调集团化整体资源，进行异地项目管理，快速复制成功项目管理和管理流程，有效提高房地产企业的效率、降低成本、提升企业竞争力。

　　鑫苑从集团成立之初就开始使用信息化，与金蝶软件已经合作多年，2002年应用金蝶KIS，2005年升级到金蝶K/3，并在此基础上成功实施了成本系统、集团财务系统和OA系统。

　　根据集团快速发展的要求，鑫苑在2008年开始了集团信息化规划，将信息系统从K/3升级至金蝶EAS。此次管理信息化的升级涉及到公司所有部门和分公司，涵盖企业各个阶段：项目前期调研、开发、项目管理、成本控制、招投标、销售管理、物业管理、人力资源、财务、OA、PORTAL、管理驾驶舱等。

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　　在房地产项目的生命周期中，可将核心价值链分为六个部分：土地获取、项目前期规划工作、设计、工程施工、售后及售后服务。

　　其中，项目开发过程的核心业务是成本管理和客户关系管理;对业务流程进行管理和支持的有档案管理、人力资源、经营计划、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能;财务管理贯穿项目生命周期，包括核算、预算、资金、报告等职能。

　　经过分析，房地产企业核心价值链的管理行为的特征包括四点：

　　首先，房地产企业是资金密集型运作的企业，资金的筹集、计划、使用监控、内部调配的水平决定了企业的发展速度;

　　其二，企业围绕着一个个项目进行运作管理，这包括土地获取、规划设计、施工、销售、物业管理等“供产销一条龙”的流程;

　　第三，房地产企业集团组织架构按“集团-区域公司-城市-项目”等多级进行设置，各级管理职能、权限均不相同。企业集团以区域公司为运作主体，区域公司有齐全的职能部门。集团总部的职能是集团整体战略规划，经营目标制定与监控，标准管理体系的建立、推广、执行监控，统一对外形象宣传，统一筹、融资，对外投资，集团内部资金调配，土地采购决策等等;

　　第四，企业集团客户数量多，商品住宅开发以个人为主，商业地产以企业用户为主，每个客户的成交额大，客户关系管理尤其重要。

　　信息化构建核心竞争力

　　鑫苑从企业需求出发，结合目前的信息化现状，本着满足企业应用、降低项目风险、提高应用系统性价比的角度，将整体信息化目标定位于建设统一联动的管理协同平台，致力于解决四大难题：

　　第一，集团到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题;

　　第二，快速扩张带来的快速管理复制问题;

　　第三，解决流程优化及监控的问题;

　　第四，解决资本运作需要的必要系统支持问题。

　　在这个过程中，鑫苑集团的管理涉及集团管理和项目管理两个层面。

　　在集团管理层面，主要目的是对集团运营进行决策管控。通过全面预算管理落实集团战略的执行，通过集团资金集中管理监控资金具体状况和防范资金风险;通过集团集中财务核算能够及时、准确反映集团财务状况;通过集团人力资源管理储备高级人才，进行能力素质、人事、薪酬、绩效等管理，构建集团的核心能力，实现集团战略的人力资源管理体系。

　　在项目管理层面，分为项目开发和客户营销管理两条业务线。项目开发线包括进度管理、工程招投标、合同管理、付款管理、成本管理、集中采购、材料管理、质量管理等;客户营销管理线包括售楼管理、租赁管理、物业管理、会员管理客户服务等。

　　为此，鑫苑根据自己目前的发展战略采用一体化策略。在一体化策略下，鑫苑实行整体规划，分步实施，所有系统采用统一的平台，由一家供应商提供整体的信息化服务，以保证风险最小，且投入会逐年减少，总体长期投入最小。这种做法规避了不同的系统由不同的供应商提供、通过接口集成的方式实现系统与系统之间的数据交换而带来的后期风险。

　　鑫苑项目从2008年9月开始整体规划，分功能模块全集团统一实施。鑫苑和金蝶双方实施团队精诚合作，缔造了月月均有成功上线的实施奇迹。

　　2008年9-11月，业务调研、方案制定

　　2008年12月，门户、OA、HR上线

　　2009年1月，财务上线

　　2009年2月，成本上线

　　2009年3月，售楼上线

　　2009年4月，HR培训上线

　　2009年5月，成功升级至EAS6.0

　　2009年6月，物业、协同上线

　　2009年6月，成本财务一体化上线

　　2009年7月，成本财务一体化成功月结

　　2009年7月，一期顺利验收

　　2009年7月，鑫苑集团整体信息化项目一期顺利验收。金蝶EAS通过建立集团组织架构、多组织管理体系，将所有的功能模块在一个系统平台搭建，集团所有数据在同一个数据库集中处理，可对集团管理和项目管理进行业务流程一体化管理，保障集团能够实时管控集团运营，实现集团战略目标执行。通过金蝶EAS系统，鑫苑构建了决策支持、项目管理、客户管理、财务管理、基础管理等五大平台。

　　在五大管理平台的支持下，鑫苑强化了集团管控，业务更加规范，防范了快速成长中的运营风险，同时实现了客户全生命周期管理和房源一体化等关健管理需求，进一步强化了“快公司”的核心竞争力。

　　目前，鑫苑已发展成为拥有 11家全资子公司和2家非控股子公司的大型企业集团，“单点成功、多点放量、快速增长”的“零库存”商业模式得以有效执行，为鑫苑以低成本、差异化赢得市场，完成全国化布局的企业战略奠定了坚实的基础。

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　　鑫苑信息化应用效果

　　利用测算模型及历史数据，快速完成新项目测算。

　　实现了成本闭环管理。以进度管理为主线，提供房地产成本管理的全视图(成本测算、目标成本、动态成本、招评标、成本数据库)，为企业精细化管理和向成本要效益提供决策依据。

　　实现了财务业务一体化管理。整合企业信息资源，消除信息孤岛，减少重复录入， 减少对帐、提供可靠的分析数据， 提高效率。

　　实现了客户一体化管理。提高客户满意度，促进销售，满足客户全生命周期管理的需要。

　　实现了房源一体化管理。集团内的房源统一分析， 为集团的户型设计、施工、材料采购、客户偏好分类、终端销售提供非常宝贵的参考资料，满足产品全生命周期管理的需要。

　　提供跨组织、跨项目、集团化的客户数据库、房源数据库、成本数据库、动态的资金调度、集中的财务信息。