而这样的情况并非个案，在北京、天津、上海、重庆、广州等几乎所有一线城市，几乎在各个领域，都开始陆续涌现摈弃用友的客户行为。

　　如，此前一连串公关危机事件--被炒得沸沸扬扬的“五矿事件”、用友移动商街“诈骗门”，以及被上百家媒体穷追猛打的用友“佣金门”事件等，就可窥豹一斑。

　　而据不完全统计，仅2009年用友已被其主要竞争对手金蝶EAS替换集团型客户80余家。目前，NC第一家客户中海油已经被SAP R3所替换；NC深圳第一家客户深国商集团已被金蝶EAS所替换；NC浙江最大的客户交投集团已经被EAS所替换；还有更多的NC正在被SAP、EAS、ORACLE所替换，其中不乏用友重要的战略客户。

　　据用友的最新年报显示，其整体软件产品销售同比增长率已经显示出明显的下滑趋势，其中用友NC增长率同比下滑接近40％，而用友U8早在2008 年已经同比负增长18%！

　　为什么曾经辉煌的用友突然如此境遇呢？

　　产品存在的严重缺陷，是用友客户流失严重的最主要原因。

　　比如，作为用友管理软件的转型产品，U8落后的技术架构注定了其先天的不足。用友也深知U8不足，尝试用新架构思想新技术开发，无奈高的技术眼光还停留在过去的U8架构思路，当然U8重写也不能变动太大，还有平滑升级的问题。结果导致版本补丁越来越多，BUG也越来越多。

　　而曾经作为面对高端市场推出的NC产品，开局在用友一面吆喝声中，也着实让一部分客户目眩神迷之际，入用友彀中。结果，NC是基于项目开发堆积的产品，没有系统规划，缺乏管理思想。

　　用友在SAP、Oracle、Kingdee等陆续推出平台后，迫于市场压力，仓促包装系统管理工具为UAP“平台”。此时NC已经推出4年，NC并非在UAP上实现，先建房子再搭框架可想而知，一个1级“地震”也能震跨整个系统。终究是摆脱不了没有核心技术的尴尬。NC并非SOA架构，无法实现企业的集成和个性应用，更不要说支持企业创新与发展了。NC号称为集团企业客户服务，但作为开发性产品，NC在组织架构方面并没有系统规划，组织架构规划不合理，无法有效支持集团应用和集团管控。

　　随着NC实施问题不断暴露，用友手足无措之时，用友又开始“战略抉择”：借鉴U8的经验，在改造NC和推出新产品的选择中毅然选择推出新产品U9。但目前市场状况也不理想。

　　据统计，U9目前的实际应用情况并不乐观：

　　苏州京东方的项目已经实施了两年，发现2000多个BUG；

　　广东大冶摩托软件升级的合同金额超过200万，甚至还不如以前使用U8的状态；

　　摩比天线的用户对于实际使用效果并不满意；

　　东莞山本电子已经再三要求退货；