早期试水者经历的ERP惨败,为后来更多的企业趟平了ERP路上的种种“雷区”。越来越多的企业成功实施ERP,最近长城宽带网络服务有限公司也传来了佳音。

　　长城宽带网络服务有限公司(以下简称长宽)是一家定位于宽带网投资建设和运营服务的电信行业服务公司。长宽成立于2000年4月，由长城集团和中信集团两大股东联合投资。总部设在北京，全国有30个分公司，同时拥有多个参股子公司。

　　长宽信息中心主任黄晓刚从2003年4月开始参与ERP项目，在实施过程中担任ERP项目经理一职。据黄介绍，长宽信息系统的业务架构分为三部分，分别是面向网络投资建设的支撑平台、面向网络运营服务的运维平台以及企业的OA系统。长宽ERP项目是长宽信息化架构的一个重要组成部分。

　　应用成功才是真正的成功

　　黄认为，一个IT项目成功包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。对于一个企业，真正关心的是应用成功。

　　黄认为，长宽ERP在系统上线几个多月的时间里，支持体系发挥了很好的作用。经过长宽全体150多名最终用户的应用和财务定期月结实践证明，长宽ERP上线是完全成功的。

　　黄总结道：“真正有应用需求的业务部门是IT项目成功的源动力。他们的积极参与和持续应用才能保证项目的成功，才是衡量项目成功的最终标准。”

　　跑马圈地后的精耕细作

　　早在几年前，长城集团给长宽定下的发展目标是：在3年之内投资50亿元，在全国市场上发展1000万用户。为实现这个宏伟的目标，长宽沿用了代理销售机制来实现规模的扩张。长宽在全国成立了5个区域代理公司，仅仅十几个月的时间，长宽的业务已经覆盖了全国62个城市，签约用户达1600万，开通完工用户也达到了55万，有20个城市的宽带已经开通进入运营。

　　长宽高速的增长让其它几家宽带运营商望尘莫及，但其弊端也开始显现。信息技术的落后严重地拖了长宽管理的后腿。长宽在“人、财、物”的管理上存在疏漏,资金和物料的账面数额出现了巨大的差距。长宽高层经过深思熟虑后，决心通过实施ERP来解决长宽出现的暂时危机。

　　自此，长宽开始了跑马圈地后的精耕细作。

　　谈ERP，从两年前开始

　　长城集团内的几家公司，先后借助实施SAP的ERP系统，实现了稳定的后续发展。2001年9月,长宽宣布启动ERP项目，共享了长城集团内SAP的ERP系统。

　　长宽高层寄予ERP项目很高的期望，他们希望通过实施ERP能达到以下目标：优化企业供应链、价值链管理，从而提高管理水平;实现长宽在该系统上以财务控制为中心，对整体业务流程进行优化;将原管理信息系统的使用，从分离的业务处理提高到业务分析、控制的层次，从而实现以财务管理为中心的集成业务信息系统;加强财务管理、成本管理、采购管理、存货管理，并考虑其它系统的相关接口问题(例如计费系统)等。

　　从自身而言，长宽引进SAP的ERP，就是要矫正各种不清晰的业务流程，整合各种可利用的企业资源、理顺各种复杂的内外关系、提高企业整体综合效率。