前一段时间“股神”巴菲特斥资18亿港元投资比亚迪公司电动汽车生产，这一大动作在告诉人们：一匹“大黑马”诞生了，电动汽车就要在中国公路上飞驰了。令人费解的是，一直钟情于投资传统能源行业的巴菲特为何相中比亚迪？比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪）信息总监龙策景坦言：作为一家在香港上市的中国民营企业，比亚迪秉承技术创新是企业发展的根基，拥有高超的汽车生产能力与先进的电池生产技术这两项双重资源，因此它是“股神”巴菲特选择合作伙伴的不二人选。

比亚迪集团20个事业部主要包含三块产业：即电池、手机零部件、汽车，这三大产业支撑起了比亚迪品牌腾飞的重任，而每一个子公司的运营能力以及产值在同行业中都是数一数二的。面对这么大的盘子，管理复杂程度可想而知，这就要求决策者在管理上丝毫不敢怠慢。一旦管理失控，后果则不堪设想。那么如何把各个事业部的管理流程纳入到统一的范畴，随时的监控，进而进行决策呢？可以说，这是对比亚迪管理水平的挑战，是对信息技术的挑战，是对以龙策景为核心的信息部门领导班子的挑战。

基础差 底子薄

不过面对困难和挑战，龙策景并没有畏惧。这位1993年清华大学材料专业毕业的高材生勇于接受挑战、迎难而上。自2001年加盟比亚迪至今，他始终坚持不断的探索，力图在信息化一穷二白的“地基”上盖起“高楼大厦”。事实证明这不是天方夜谭，他做到了，用将近八年的时间，使众人亲眼目睹比亚迪依靠应用先进的信息化系统，实现了企业管理的飞跃，这真可谓是苦尽甘来。

龙策景告诉记者：“加入比亚迪时，公司只有一套简单的MRP系统，企业信息化相对于企业其他部门比较薄弱。这并不出乎我的意料，因为这是那个年代的通病，信息化建设都是一穷二白的。在电脑中心，我这个‘光杆司令’负责比亚迪整个信息化建设。当时的IT建设比较简单，信息化工作无非就是做一些基础的设备、网络通讯以及日常的管理维护。而所谓的信息系统应用则是自己研发的MRP2000，是个进销存的小软件，财务方面使用的是金蝶软件，邮件也是托管外面的公司在做的。面对企业信息化四分五裂、基本是个空壳儿的信息化现状，我下决心改变它。于是在2001年4月，在公司领导的支持下，比亚迪公司ERP项目开始进行筹备工作。当时，公司大多数人还不知道什么是ERP，经过组织员工培训，才了解ERP的基础知识和基本要素，以及组织各部门业务骨干提出各部门的功能需求，在公司内部初步形成了一定的良好环境与氛围。”

在明确了信息化管理模式之后，项目组对ERP供应商进行了大量的选型和调研工作，考察了金蝶、用友、SAP、Oracle等国内外各大著名ERP供应商。比亚迪公司战略目标是“中国制造，世界销售”，公司高层毅然决定，要上信息化就上世界500都使用的最好的ERP，于是，由公司第三大创始人亲自挂帅，龙策景负责指导的实施团队，克服重重困难，仅用8个月的时间就使SAP ERP在比亚迪成功上线，为公司2002年在香港上市打下了坚实的基础。

对于这些，龙策景实事求是地说：“信息化建设不能急于求成，它是个循序渐进的过程。由于基础差、底子薄，公司自2001年启动SAP系统，2002年实施上线，2005年稍有起色，直至2006年时才得到大规模的应用。同时为了更高效的应用SAP，我们在2002年实施了汉和公司的OA系统，2005年基本全面应用。过去，比亚迪的所有审批单据都是纸质的，有些签字流程甚至要超过一个月。通过实施OA系统，公司高层领导满意地说：‘现在，不论在办公室还是出差的路上，只要敲一个按键，就能把各部门的资源调动起来！’截至去年，在IT建设方面，我们公司基本完成了通讯网络、信息安全等方面的建设。就在前几天，由IBM负责实施的SAP系统中的HR系统正式启动。在未来，我们会根据业务需求将PLM等模块陆续上线。”

订规划 抓重点

面对五花八门的业务需求，信息部门该如何下手？实施项目的先后顺序该如何定夺？这是令很多CIO头疼的问题。龙策景则认为信息部门不是所有的项目都要亲历亲为，要避“轻”就“重”，抓重点项目做；而那些边缘的、非重点的项目要学会灵活的、有技巧的安排。

“对于今年的IT管理我有一些建议和感触：IT部门将提升IT价值作为我们的工作重点，将维护这部分的工作外包。”龙策景详解到：“我们制定的IT路线图是分为三个阶段的：第一阶段主要是支持业务事业部的需求阶段，因为需求走在IT之前，这个阶段比较被动；第二阶段是IT价值体现阶段，即指导业务阶段，他们的业务模式是我们帮助规划的，如梳理业务流程，通过IT 的梳理和规划，为业务发展提供一定的方向和技巧，因此这个是主动阶段；第三阶段是使IT成为企业竞争力之一，即我们的战略目标的实现，通过这个阶段IT系统的应用，我们可以把比亚迪总部系统科学的管理方式以及行业先进流程提供和推荐给其下属的各个事业部。”

龙策景用18个字简明扼要地概括了IT应用的三个阶段，并强调这三个阶段是个螺旋式上升的过程。即支持“救火”阶段--支持业务阶段--感受价值阶段。他坦言：“我们目前所处阶段是第一阶段到第二阶段之间。真正实现这三个阶段目标不是件容易的事情，是有条件的：即首先要求相关应用系统做的优秀；其次要把人员培养起来做业务；第三，对于系统功能而言就是不要一味求全，够用就好。如一个系统可能涉及到100个流程、10个功能、我们能够达到70%成功就可以了；第四，要稳扎稳打、按部就班，不可求快忽视质量，因为IT的价值最终体现在帮助业务部门梳理流程，进行整合。”

据悉，比亚迪麾下20个事业部的IT人员总共200多人，这支庞大的IT团队每天都活跃在比亚迪各个事业部的信息化建设战线上。那么关于各个事业部信息化工作的排兵布阵、分步实施都是在总帅龙策景的统一规划下进行的。龙策景强调：信息化建设需至上而下，上下结合，加强沟通，时刻要以业务为主导。

事实也的确如此。比亚迪信息化的盘子太大了，如果控制不好，很容易管理失控。而老板也对信息化寄予厚望，希望通过这个平台把各个事业部的管理流程纳入到统一的范畴，随时的监控，进而进行决策。但是龙策景也告诉记者，这是很有难度的。“应用难点如下：跨行业，由于各个事业部的业态不同，造成IT项目类型也是五花八门，顾问实施项目时要不断了解不同行业的业务流程，进而制定出解决方案。再者，如果打破原有格局，将所有事业部的管理统一到一个平台上来进行决策，势必造成组织架构改变。因此在上ERP时，我们建议事业部先做好流程梳理，使复杂系统简单化，简单系统标准化，标准流程IT化。但据了解很多事业部的IT负责人都是技术出身，不了解业务，面对复杂的管理现状而无法下手。”由于业务交叉导致的相互扯皮这一难题如何解决呢？龙策景主张把工作职能划分清楚，如果他们所管辖的业务流程不熟，那么可以分配下去，吸引业务娴熟的业务人员参与逐个梳理，之后再把梳理好的流程计算机同化起来。

防风险 慎投资

据悉，龙策景所在的信息中心与各个事业部是平级的，因此，他要横向纵向的展开沟通。横向是与各个事业部的老总沟通；纵向是对上与老板直接沟通，对下要负责对本部员工颁布实施细则，扮演上传下达的角色。他就如同一个“三通”，把各个网络联系在一起，形成一个大网，连接所有的节点，进行20个事业部内外资源的整合。由于每个事业部都是一个庞大的公司，因此，将各个事业部的管理统一通过IT技术统一到一个平台上来还是有一定的难度和风险的，这要从企业和个人两个角度来分析：

首先，从企业角度来看，风险一：做信息化第一步就是帮用户梳理流程，如果他们没有意识到IT帮他做梳理流程进而重新分配企业资源和架构的话，龙策景不建议去做。因为被动的效果当然没有主动的好。另外领导的重视程度也很重要，毕竟很多事情是靠领导去推动业务部门来配合的。庆幸的是比亚迪公司领导在这方面做得非常好，在他们的有力推动下，SAP的六大模块基本都上线并成功应用。风险二：事业部参与人员的职务很高，方案复杂，因此，项目实施的战略战术很重要，从哪个事业部开始做以及什么时候做都要做仔细的规划和思考，不能盲目的做项目，否则适得其反。另外项目实施之前成本核算很重要，是自己做还是外包？在战术方面是强制还是诱敌深入？对于一个信息化项目而言，这些风险不得不考虑。

龙策景最后概括到：“技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有信心。同时也要认识到信息化建设是一个长期、艰苦的工作，信息化应用是工作方式的全面革新，需要领导支持、各个部门的大力协助和制定相关的规章制度来保证，而非个人能力所能达到的。”